破局者屈治劭 ——專訪澳優(yōu)乳業(yè)(中國)副總裁&美納多總經(jīng)理屈治劭

　　“最嚴重的時候，賬面上只剩下10萬塊。”

　　回憶起當(dāng)年澳優(yōu)創(chuàng)業(yè)的跌宕，美納多創(chuàng)始人，同時兼任著澳優(yōu)副總裁的屈治劭回憶道。“最后高管從家里拿了100萬。”

　　這是以陳遠榮為首的澳優(yōu)創(chuàng)始團隊始料未及的。那之前，陳遠榮是南山奶粉的總經(jīng)理，中國奶粉業(yè)數(shù)得上的頂尖人物，帶著包括屈治劭在內(nèi)的一幫年輕人出來創(chuàng)業(yè)，正值中國奶粉業(yè)步入黃金十年，最大的風(fēng)口，陳遠榮信心滿滿，募集的啟動資金就高達1000萬。

　　那可是中國房地產(chǎn)市場還沒起步時候的1000萬。

　　但是一年后，也就是2004年，澳優(yōu)幾乎虧光了最初的本金，初創(chuàng)的澳優(yōu)迎來了第一次生死危機。如果繼續(xù)原來的操作模式，就是再來個1000萬，也得虧個底兒掉。

　　陳遠榮親自點將，把虧損最嚴重的華南市場托付給了拿筆桿子的屈治劭。

　　屈治劭是漢語言文學(xué)系畢業(yè)，做策劃的出身，澳優(yōu)的市場部負責(zé)人，搞創(chuàng)意拍廣告是把好手，一天銷售沒干過，現(xiàn)在要投筆從戎、帶兵打仗，能行嗎?

　　你猜怎么著?

　　接到這個任務(wù)，屈治劭非常興奮!

　　一方面，他覺得自己以前在市場部，考慮的大多是宏觀層面的市場問題，缺乏實操的機會，而做銷售能讓他零距離接觸落地的環(huán)節(jié)，對自身能力的提升有很大的幫助;

　　另一方面，則是現(xiàn)實的原因，銷售做的好，工資可比現(xiàn)在高許多。

　　創(chuàng)業(yè)公司眼看就要黃了，屈治劭想的不是趕緊跳船，反而更加興奮，而興奮的原因，竟然是“提升自身能力”和“漲工資”——想著在一個快倒閉的公司漲工資，用今天的話說，這就是個奇葩??

　　初試大包制

　　躍躍欲試的屈治劭到了市場一線。

　　澳優(yōu)創(chuàng)立之初，采用的是著名的“終端攔截”戰(zhàn)術(shù)，這也是陳遠榮團隊在南山時期采用的成功戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)時奶粉銷售的主渠道在商超，澳優(yōu)直接給經(jīng)銷商配促銷員，最多的時候，由澳優(yōu)開工資的促銷員就有七八百人。

　　在這個模式下，市場和渠道費用都是由廠家支付的。這套打法適合南山，因為南山經(jīng)過多年積累，是個知名品牌。而澳優(yōu)是個新品牌，如果沒有廣告高空轟炸，沒有建立起基本的品牌信任，短期內(nèi)很難在商超上量，導(dǎo)致了“光施肥、不產(chǎn)糧”的困境。

　　屈治劭下放到華南市場后，很快就認識到，南山這種大企業(yè)的渠道模式并不適合資金實力、品牌影響力不大的初創(chuàng)企業(yè)。于是他開始嘗試新的渠道操作模式——大包制。

　　大包制的另一個名字叫底價操作：澳優(yōu)以底價出貨給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負擔(dān)原來由廠家負責(zé)的區(qū)域市場推廣費用、通道費用、促銷員費用、客戶服務(wù)費用，且不退貨。

　　這種模式為澳優(yōu)卸下了沉重的費用負擔(dān)，轉(zhuǎn)由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商靈活掌握，調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。經(jīng)銷商與超市的采購經(jīng)理比較熟悉，澳優(yōu)通過他進入商超，對方看面子，也許會將原本需要10萬元的進場費降低至5萬元，這就節(jié)省了5萬元。

　　這節(jié)省的5萬，就成了經(jīng)銷商的利潤。

　　高額利潤空間充分調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，“30個點，當(dāng)時行業(yè)最高，沒人給過這么高。”他們立刻把澳優(yōu)升格為主推品牌，不惜投入大量資金和客情資源做大澳優(yōu)的銷量。

　　很快，屈治劭的華南大區(qū)做到5個大區(qū)第一，深圳市場還破了1億大關(guān)。

　　2007年，整個澳優(yōu)集團開始實行大包模式，澳優(yōu)步入發(fā)展的快車道，徑直跑上了市。

　　不甘寂寞

　　我們對創(chuàng)業(yè)者的一個固有印象是：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為??很多的創(chuàng)業(yè)者都是這般窮則思變。

　　對不起，這對屈治劭不成立。

　　屈治劭年少時沒吃過什么苦，他出生在湘西南的一個縣城，家庭條件相對優(yōu)渥，父親是縣政府官員，甚至自家哥哥嫂嫂和夫人如今也都在體制內(nèi)，整個家族里獨獨出了他一個不愛安穩(wěn)愛闖蕩的。

　　“我不想呆在一個小縣城垂垂老矣，外面的世界太精彩了。”屈治劭說，“我覺得物質(zhì)不應(yīng)該成為人生的全部追求，人生價值的實現(xiàn)才是。”

　　所以，無論是放棄政府單位的鐵飯碗去考研，還是共創(chuàng)澳優(yōu)，亦或是扎根一線做銷售，還有后來美納多二次創(chuàng)業(yè)，這些在別人眼里無異于“自虐”的行徑，他卻樂在其中。

　　在外闖蕩的日子里，屈治劭就經(jīng)常被人念錯名字。也難怪，屈治劭這個名字一看就古意岸然，用字生僻。“屈”姓是屈原的后代，“治”字來自族譜，表示輩分，“劭”字則比較特殊，連他的大學(xué)教授都把shào念成了xūn。

　　那個年代，“劭”還沒被收錄到《新華字典》里。屈治劭的父親是查了詞源才找到這個字，選它的用意也很簡單，把它拆開來便是：“力要用在刀口上”——他希望自己的兒子能夠使對力氣，問題便迎刃而解。

　　屈治劭的父親沒料到，這句話還真就成了屈治劭職業(yè)生涯的一個真實寫照。

　　在澳優(yōu)市場部時，屈治劭就一直擔(dān)當(dāng)著參謀的角色，嘗試了很多領(lǐng)先的商業(yè)計劃，比如圍繞醫(yī)院周圍的店做市場開拓，而在澳優(yōu)歷次轉(zhuǎn)型中，他都參與了尖刀破局的重任。

　　步入職場后，屈治劭的少年心性得到了最大限度的釋放。2001年，他進入南山乳業(yè)市場部工作，算是正式步入職場，而短短兩年時間里，他便從一名普通員工坐到了市場部總監(jiān)的位置;2003年，屈治劭追隨陳遠榮，與顏衛(wèi)彬等人一同創(chuàng)立了澳優(yōu)乳業(yè)，從零開始，組建了澳優(yōu)市場部，那一年他26歲;2005年初，他27歲，臨危受命，在華南市場趟出一條路，澳優(yōu)否極泰來，上市成功;2009年，屈治劭當(dāng)上了澳優(yōu)集團營銷事業(yè)部總經(jīng)理，那一年，他只有32歲。

　　從常人的角度看，屈治劭這樣的人在基因上是有“缺陷”的——他們?nèi)鄙偾尤�、恐懼、在角落里靜靜舔傷口的基因。越是艱難困苦，越是激發(fā)斗志;越是懸崖峭壁，越是迎難而上。

　　尖刀破局

　　上市一段時間之后，澳優(yōu)遇到了渠道上的老大難： 過度壓貨導(dǎo)致了價格體系的失序。

　　干銷售的老炮兒都知道，過度壓貨而沒有終端動銷紓解，經(jīng)銷商迫于銷售任務(wù)和庫存資金的雙重壓力，不是竄貨，就是砸價，如果沒有及時止血，渠道商就會主動被動地全部陷入砸價出貨的“大逃殺”模式，相互踩踏，用不了多久，產(chǎn)品和品牌就會被市場和渠道所拋棄。

　　當(dāng)時，澳優(yōu)前十名的經(jīng)銷商走了7個，省區(qū)和大區(qū)經(jīng)理走了6-7成，管理層的工資從原來的幾十萬降到月薪不到2千，合作伙伴和員工人心惶惶。

　　2009年11月，屈治劭又被派去管理全國銷售，打響了這場價格保衛(wèi)戰(zhàn)。

　　這是一場硬仗，沒有技巧可循，就看你扛得住扛不住。

　　屈治劭是有這個魄力的。破局者身上都要有些混不吝的匪氣，若是束手束腳，怎么可能破局而出?年少時的屈治劭就經(jīng)常路見不平一聲吼，拿起棍子就去打抱不平了。“你別看我個子小，我很能打的。”

　　事實證明，屈治劭頂住了壓力，澳優(yōu)擺脫了老大難，業(yè)績恢復(fù)了持續(xù)增長。“上市之后管全國銷售那段日子，可以說是我壓力最大的時候，我都挺過來了，如今再看其他任何事情真的不算什么。”

　　至此，屈治劭也完成各個人角色的轉(zhuǎn)化：他的視線從宏觀落到微觀，從執(zhí)筆揮斥方遒到縱馬征戰(zhàn)沙場，文武都已修煉上乘，心性也磨練了一遭，變得更加穩(wěn)定。待到澳優(yōu)全新品牌美納多到來之時，屈治劭已經(jīng)不是當(dāng)年的屈治劭了。

　　破局戰(zhàn)略

　　在經(jīng)過多年的高速增長后，澳優(yōu)原有的單一品牌模式觸碰到了天花板，公司的主力品牌能力多增長乏力。

　　澳優(yōu)集團綜合了屈治劭等人在一線市場的實踐經(jīng)驗和對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，提出了“多品牌、多事業(yè)部和多種模式”的發(fā)展建議，今天澳優(yōu)集團旗下能力多、美納多、1897、佳貝艾特幾大主力齊頭并進的格局，就是那時候奠定的。

　　這個決策，堪稱澳優(yōu)集團迄今為止最重要的戰(zhàn)略級破局。此前的大包制創(chuàng)新，只是渠道層面、策略層面的，已經(jīng)無法為澳優(yōu)能力多提供進一步的動力了，甚至要為新的渠道創(chuàng)新——會員制——所替代。當(dāng)時包括屈治劭在內(nèi)的高管團隊已經(jīng)認識到，當(dāng)越來越多的各路資本都意識到了奶粉業(yè)的含金量而紛紛大舉殺入的時候，戰(zhàn)術(shù)和策略層面的創(chuàng)新，只能解決一城一地的問題，不能解決澳優(yōu)在未來競爭格局中地位的問題。戰(zhàn)略困境，就需要戰(zhàn)略破局。

　　“多品牌、多事業(yè)部和多種模式”的戰(zhàn)略，外，解決市場格局切割問題;內(nèi)，解決骨干動力疲勞問題，一舉突破了澳優(yōu)上市后多年的戰(zhàn)略僵局。

　　破局戰(zhàn)略已定，接下來就是要高效的執(zhí)行。澳優(yōu)集團的高管團隊分兵幾路，身為澳優(yōu)集團副總裁的屈治劭被任命為美納多這一品牌的具體操盤人。

　　屈治劭親自下到瀏陽、衡東等地的縣城里做了市場調(diào)研，同時認真研究了對手品牌，給出了美納多的發(fā)展愿景和路徑：

　　第一，三、四級市場是國產(chǎn)奶粉的地盤，澳優(yōu)作為國際品牌，在這里站位跟國產(chǎn)品牌競爭綽綽有余，而美贊臣、菲仕蘭等外資大品牌根本無法下沉到這里，所以率先搶占三、四線市場是有機會點的;

　　第二，母嬰系統(tǒng)快速興起，整個市場太大了，相比之下澳優(yōu)太小了，可以起到相互支撐的作用;

　　第三，操作模式上，通過“銷售+品牌”的新模式，能夠快速打開三、四級市場的局面。

　　美納多，就這樣應(yīng)運而生。美納多的英文名是puredo，寓意“純凈的事物”，中文名則是由英文名音譯而來。

　　都說巧婦難為無米之炊，美納多的起盤就是個例外。當(dāng)時，為了不影響兄弟部門——能力多的發(fā)展，屈治劭給幾個老部下下了死命令：不能用能力多的一個經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員。所以，除了工廠和研發(fā)資源共用外，美納多完全是從零起步，甚至連啟動資金也沒有。

　　2012年6月份，美納多的第一場招商會在河南鄭州舉辦，屈治劭帶著包裝設(shè)計圖就上陣了，一場招商會下來，現(xiàn)場收到了客戶打過來的330萬貨款，當(dāng)月就收到了700多萬的貨款，生產(chǎn)資金的問題一下子解決了。

　　究其原因，一方面當(dāng)然是因為澳優(yōu)的品牌力;另一方面則是因為屈治劭及其團隊的實力。信任是商業(yè)合作的起點，多年來市場操作的口碑在那里，大家對這個團隊是信任的。正是在這樣的情況下，2012年短短半年時間里，屈治劭就帶領(lǐng)美納多完成了全國市場布局。

　　但是，一場硬仗即將打響。

　　美納多一開始實行的也是大包模式，屈治劭很清楚，這種模式在低線市場已經(jīng)演變成了毛利競賽，即誰的毛利高就做誰的。它雖然是一個中小品牌快速打開市場的最佳選擇，但不利于品牌的長遠發(fā)展，而美納多是要在品牌上打持久戰(zhàn)的，轉(zhuǎn)型勢在必行。

　　在完成了全國市場布局后，美納多開始從大包模式向會員管理模式轉(zhuǎn)型。要提升利潤率，就把費用收回來，要上人員做服務(wù)，要上系統(tǒng)，要把手伸到C端。2014年，屈治劭開始著手建立美納多專有的推廣團隊，這支隊伍跟以往的大不相同。

　　以往的做法是，業(yè)務(wù)團隊只服務(wù)經(jīng)銷商和門店，而美納多的這支隊伍，不但要做市場推廣，服務(wù)門店，還要直接與消費者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。屈治劭把當(dāng)初四大粉在一線城市拓展市場的方法搬到了低線市場，銷售不止步于購買，而更多地體現(xiàn)在后續(xù)的服務(wù)。

　　正是在這樣的思路下，美納多成功走出了一條服務(wù)力突圍之路。

　　無論是線上B端金羽翼門店社群和C端金蝴蝶母嬰社群的建立，還是線上金蝴蝶明星課堂引爆、線下成長大課堂等活動的聯(lián)合推廣，與60多萬媽媽的親密互動，以及通過“美納·每家”渠道培訓(xùn)對母嬰系統(tǒng)的知識輸出，美納多把自己的資源和精力，都放在了服務(wù)渠道商、直控消費者上。

　　2017年，美納多打造了“活力煥新季”主題營銷活動，參與人數(shù)高達13萬;在此基礎(chǔ)上，美納多秉承“渠道賦能”理念，聯(lián)合金鷹卡通衛(wèi)視推出了“活力寶寶幼樂園”活動，為合作伙伴量身定制，產(chǎn)出高質(zhì)量的內(nèi)容，與合作伙伴一起共建品牌。3個月時間里，全國累計舉辦活動500余場，3萬多家庭參與其中。

　　服務(wù)力的提升也直接帶動了美納多的銷量。美納多連續(xù)三年保持了60%以上的高速增長，體量已經(jīng)達到了5個億。在剛剛過去的2017年，美納多銷售回款、調(diào)貨均同比大幅上漲，發(fā)展勢頭十分良好。

　　美納多狂想曲

　　近年來，澳優(yōu)各個子品牌均保持了良好的增長態(tài)勢，但澳優(yōu)的目標(biāo)是要做到300億，嬰幼兒奶粉頂多100億，哪里夠?澳優(yōu)開始謀求多元化，要向液態(tài)奶、營養(yǎng)品、服務(wù)等領(lǐng)域擴張。這之中，美納多扮演著重要的角色。

　　2016年，應(yīng)澳優(yōu)集團發(fā)展戰(zhàn)略要求，美納多從以前的事業(yè)部模式變成了獨立運作的子公司模式，公司名稱很是特別： 美納多健康服務(wù)(長沙)有限公司。

　　一個賣奶粉的乳業(yè)公司，拓展到“健康”產(chǎn)品，這可以理解，業(yè)界同行也都圍繞家庭主婦，轉(zhuǎn)型大健康行業(yè)，但是“服務(wù)”就非常令人費解了。

　　“美納多獨立后要探索更多的領(lǐng)域，建立起一家服務(wù)型的公司和技術(shù)驅(qū)動型的公司，這是時代給我們的新要求。”屈治劭說。

　　2017年年底，美納多首次提出了從奶粉品牌向互聯(lián)網(wǎng)平臺轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　一個奶粉公司說出這句話，同行表示聽不懂。

　　聽不懂就對了。因為這樣的提法，在行業(yè)里還是第一次。

　　屈治劭認為，未來一定會有一家母嬰類平臺巨頭，就像美團，就像滴滴，它連接了所有的母嬰店和服務(wù)點，一位媽媽只要動動手指就能搜索到周圍的母嬰店、月子會所、嬰兒游泳館等。在這個平臺里，也有一套類似于美團的評價系統(tǒng)，媽媽們可以看到每個店的評價信息。

　　近兩年來，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的就是平臺型的公司，且不說淘寶天貓和京東，訂餐有美團和餓了么，出行有滴滴和攜程??那么，母嬰到底有沒有可能出一個平臺巨頭?

　　母嬰行業(yè)除了產(chǎn)品之外，還有各式各樣的服務(wù)，而服務(wù)業(yè)牽扯到大量的人力，是最難標(biāo)準(zhǔn)化管理的，導(dǎo)致母嬰服務(wù)充滿了各種中小企業(yè)，是個典型的長尾市場，最適合互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　在美納多的規(guī)劃中，邁向這個平臺巨頭的路要分三步走：

　　第一步，2019年，成為最具服務(wù)能力的奶粉品牌，聯(lián)合渠道商，打造連接用戶的服務(wù)體系;

　　第二步，2020年，成為讓B端和C端共同信賴的母嬰服務(wù)平臺;

　　第三步，2026年，成為最值得信賴的生態(tài)平臺，連接月子會所、幼兒園、醫(yī)療事業(yè)等，并對智能化、金融化和定制化的產(chǎn)品進行深度挖掘。

　　“我們要做的是先描繪這個情景，一步步去創(chuàng)造，而不是去糾結(jié)終點是怎樣，今天活得好，不代表明天活得好，反之也是如此。如果大家都來參與，這說明路走對了。”屈治劭說。美納多初創(chuàng)時的快速起盤靠的是信任，今天也不例外，在屈治劭看來，商業(yè)最難的環(huán)節(jié)就是建立信任：“產(chǎn)品是可以復(fù)制的，服務(wù)是可以復(fù)制的，唯獨信任感是不可以復(fù)制的。”

　　2018年，伴隨著“三步走戰(zhàn)略”的落地，美納多啟動了“KIWI商學(xué)院”，首場活動正在緊鑼密鼓地推進中。屈治劭希望通過“KIWI商學(xué)院”，把真正志同道合的朋友們聚到一起，攜手去建設(shè)美納多的未來。

　　激情永不落幕

　　屈治劭愛讀書，辦公桌后面的書架上，擺滿了書籍。

　　最上面一排是一些經(jīng)典的經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)書籍，還有《毛澤東詩集》和《鄧小平文選》，仿佛一下子把人拉回了那段崢嶸歲月。

　　成套的二十四史整整占據(jù)了中間的一排，這是屈治劭的夫人在他過生日的時候送給他的。“她知道我愛看這些”，屈治劭說。

　　再往下面一排，是他新近讀的一些，大部分是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)方面的書籍，這里頭還夾雜著一本《特朗普成功創(chuàng)業(yè)101——如何將你的創(chuàng)業(yè)理念變成賺錢的機器》，打開來才發(fā)現(xiàn)，書頁都被翻薄了，還有些泛黃，“這本書大概是在十年前買的，當(dāng)時只是覺得不錯，誰想到他今天能當(dāng)總統(tǒng)。”屈治劭說。

　　由于工作原因，幾乎沒有時間可以去干別的，讀書已經(jīng)成為屈治劭最大的愛好，關(guān)鍵是他自己讀也就罷了，還逼著團隊小伙伴們讀，甚至直接送書。

　　買房子這事也是，他不僅自己買，還要求小伙伴們買。2005年，屈治劭做華南區(qū)大區(qū)經(jīng)理時，底下的小伙伴們基本都已經(jīng)購買了房子。為了“逼迫”小伙伴們盡早買房，他還特別規(guī)定不準(zhǔn)打麻將。這哪里是領(lǐng)導(dǎo)，簡直就是“家長”。

　　有人說他“脾氣大”，當(dāng)然也不忘給自家領(lǐng)導(dǎo)解個圍：那段時間他管全國的銷售，壓力太大。

　　有人說跟著他“總覺得自己有所不足，所以壓力很大。”但是馬上話鋒一轉(zhuǎn)：“這是正能量，我每天都在學(xué)習(xí)中。”

　　屈治劭說他自己是一個允許試錯的人，能達到60分就夠了，馬上就有小伙伴來拆臺：“他分明是一個追求完美的人，要是60分，那一定是微不足道的事。”

　　屈治劭坦言，自己以前確實比較霸道一些，因為初創(chuàng)期他更看中效率，但是現(xiàn)在他在試圖改變自己，開始放權(quán)。

　　此刻，我們再回過頭來，對于屈治劭而言，在職業(yè)生涯的不同階段，他要破的局都不一樣。

　　做大區(qū)經(jīng)理時，要破的是銷售模式之局;管全國銷售時，要破的是渠道頑疾之局;澳優(yōu)多品牌發(fā)展，要破的是集團發(fā)展的天花板;轉(zhuǎn)型服務(wù)平臺，要破立的是整個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。

　　“如果說一開始我就完完全全相信他所描繪的藍圖，那是不可能的，但是我看到了很多改變。屈總曾經(jīng)斷言，未來品牌的競爭一定是服務(wù)力的競爭，我在市場上得到的反饋確實如此，是店老板和經(jīng)銷商告訴我，這就是他們想要的。美納多要做平臺，2018年我們的平臺也落地了，這個藍圖正在一步步實現(xiàn)。”一位團隊小伙伴說。

　　當(dāng)然，爭執(zhí)和疑惑還是會有的。這實際上是創(chuàng)新思維與現(xiàn)實執(zhí)行之間的一個時差。破局者必須站在未來看現(xiàn)在，而執(zhí)行者則必須著眼于現(xiàn)在，更關(guān)心費用和當(dāng)期的回報。不過，吵歸吵，下了班，酒照喝，歌照唱，彼此的情誼永遠定格在麗江酒吧里一起酩酊大醉唱《海闊天空》的快意時光。

　　屈治劭的夫人曾不止一次地說他是個“工作狂”，整天只想著工作，屈治劭不否認。其實，屈治劭的夫人何嘗不是喜歡他身上的這種永不落幕的激情呢?屈治劭與夫人戀愛長跑8年，步入婚姻殿堂，育有兩個可愛的女兒。不工作的時候，他一定是圍著孩子轉(zhuǎn)的。

　　周圍人都知道屈治劭一直有一個夢想： 走一趟川藏線。“一直在夢想，從來沒實現(xiàn)。”屈治劭有些無奈。他把這個時間重新規(guī)劃在在45歲，“等孩子大一點，帶著我夫人和孩子們一起走。”屈治劭說。

　　這個夢想恐怕有些難度，因為他那種與生俱來的“激情”， 總是讓他渴望更大的世界。這種激情為他打開了精彩的職業(yè)生涯，這種激情讓他面對種種困境甘之如飴，這種激情為美納多描繪了一個新時代，這種激情也在無形之中激勵他的小伙伴們向前奔跑。

　　這就是天生破局者!【廣告】